VIVERE MEGLIO IL LAVORO
Rubrica a cura di Corrado Docente (autobiografia).
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Sommario
L'abitudine al lavoro modera ogni eccesso, induce
il bisogno, il gusto dell'ordine; dall'ordine materiale si risale al morale: quindi
può considerarsi il lavoro come uno dei migliori ausiliari dell'educazione
(Azeglio Taparelli, politico e scrittore italiano, 1798-1866).
Con questo articolo inizia un percorso che ci condurrà
all'interno del mondo del lavoro. Rifletteremo su questo
argomento osservandolo da varie prospettive, con l'intenzione di
estrapolarne leggi, idee e suggerimenti per "vivere
meglio" questa dimensione così importante della nostra
esistenza.
Ci accompagnerà un filo conduttore composto di tre elementi:
- la vita professionale ed il lavoro saranno intesi come
strumenti di crescita personale e "palestra spirituale";
- l'uomo sarà sempre riferito alla sua struttura globale, fatta di corpo, anima e spirito;
- le sacre Scritture di ogni religione fondamentale, così come i contributi
di alcuni grandi Maestri del passato, ci forniranno spunti che
contestualizzeremo nel mondo del lavoro del XXI secolo.
Questa prima lettera è dedicata a chi, nel mondo del lavoro, ha il ruolo di
gestire altre persone.
La realtà aziendale, come qualsiasi cosa "sotto il
sole", vive e si sviluppa attraverso risorse visibili ed
invisibili.
Le risorse visibili sono quelle variabili
"strutturali" che contribuiscono alla produzione del
valore aziendale: la parte più materiale dell'organizzazione.
Non mi soffermerò su questa parte, abbondantemente analizzata da
più fonti e della quale la "vivisezione scientifica"
ha portato alla luce ogni minimo dettaglio.
Desidero riflettere, invece, su quelle risorse invisibili,
cioè le variabili "sovrastrutturali", la cui
riconosciuta e crescente importanza stà contribuendo non poco a
"dematerializzare" la vita dell'impresa e della
società intera. La motivazione è una di queste risorse
invisibili, e la prima di cui parleremo.
Sulla motivazione in azienda, e fuori, ci sono ormai
tonnellate di libri, in molti sono eruditi sul tema, "sanno
cos'è", quali sono i paradigmi psicologici alla sua base,
come motivare i collaboratori, ecc. Di questi, però, soltanto
una parte "conosce" la motivazione e quindi è in grado
realmente di motivare. Perché? Perché tra il sapere ed il
conoscere c'è di mezzo l'essere.
Aver "conosciuto" una cosa, significa esserci
entrato dentro, averla sperimentata (non sempre felicemente o in
maniera indolore), averla digerita, assimilata e fatta
integralmente propria nell'essere. Essa è diventata parte
integrante di noi, la conosciamo, la "siamo".
Mi è capitato di conoscere degli imprenditori e dei manager
certi di essere dei bravi motivatori, che un giorno hanno
scoperto la "solitudine professionale": invariabile
conseguenza di chi non "è" un motivatore.
Il vero leader motivatore (quindi che sa "dare motivi per
agire" ai suoi collaboratori), è colui che innanzi tutto li
conosce perché li ascolta, che valorizza le loro idee ed i loro
talenti, che dona il meglio di sé per la loro crescita, ma cosa
ben più importante, egli può fare tutto ciò perché è
impegnato in prima persona in una crescita interiore: sta
alimentando la sua parte di "spirito manageriale",
quella che "è".
In altre parole, piuttosto che esercitare una leadership sta
esercitando una stewardship: l'evoluzione, anzi la riscoperta
della vera leadership, oggi tanto conclamata. Parlo di
"riscoperta" perché già "il più grande
motivatore della storia" si espresse così: <<Se uno
vuol essere il primo, sia l'ultimo di tutti e il servo di
tutti>> (Mc 9, 35) ... "stewardship" appunto.
Uno degli studiosi più autorevoli della psicologia
contemporanea, Albert Bandura, sostiene che qualunque
manifestazione psichica è sempre la risultante di un reciproco
condeterminarsi di tre elementi: persona, ambiente/situazione,
comportamento.
Se si desidera motivare una persona, indurla a fare o a fare
meglio ciò che spontaneamente non farebbe, e modificare quindi
il proprio comportamento, bisognerà dunque agire sulla persona
e/o sull'ambiente. Il leader si trova in una condizione
privilegiata per fare ciò, poiché ha l'opportunità di
intervenire su entrambi.
Le persone percepiscono la propria autoefficacia come un
sentimento di efficacia personale, che deriva dalla certezza di
essere all'altezza di una determinata situazione, "sapere di
saper fare". E' un modo di percepire e di porsi in rapporto
con la realtà che deriva dall'esperienza, e che può essere
rafforzato attraverso l'esperienza.
Generalmente le persone con un basso senso di efficacia
personale tendono a ritrarsi dai compiti impegnativi che esse
percepiscono come delle "minacce personali". Hanno
bassi livelli di aspirazione e si impegnano modestamente nel
perseguimento degli scopi che si prefiggono; di fronte alle
difficoltà si concentrano sulle proprie debolezze,
predisponendosi così al fallimento.
Al contrario le persone con un alto senso di efficacia
personale sono attratte dai compiti difficili, che percepiscono
come occasioni per mettersi alla prova. Hanno livelli di
aspirazione elevati e si impegnano a fondo per raggiungere gli
scopi prefissati; di fronte alle difficoltà intensificano gli
sforzi e cercano di ottimizzare le risorse disponibili,
sperimentando così, più frequentemente, il successo.
Il successo di un imprenditore, datore di lavoro, manager,
leader, al quale è affidato un gruppo di persone, è commisurato
a quanto sarà in grado di "far sperimentare successo"
ai suoi collaboratori, cioè portare sia quelli con alto, ma
soprattutto quelli con basso senso di efficacia personale, a
crescere e "sperimentare sulla propria pelle" il
successo derivante dalla propria crescita personale e
dall'abbattimento dei propri limiti.
Non esiste motivazione più forte per la singola persona, il
singolo collaboratore. Il ruolo, la mansione, il progetto, il
lavoro, sono tutti aspetti secondari e "incidentali" di
tale ricerca interiore. Andremo sempre più in questa direzione:
il concetto di leadership virerà in quello di
"stewardship", in altre parole di "servizio"
alla crescita altrui.
Se si comprende la portata di tale cambiamento, del quale si
vedono peraltro le prime avvisaglie, apparirà evidente come il
vero "steward-leader" possa ottenere come "effetto
collaterale" di agire anche, e contemporaneamente, sui
comportamenti, sull'ambiente/situazione e sul clima, che si
vengono ad istaurare in quel gruppo per esempio.
Se, infatti, il collaboratore percepisce l'impegno e la
volontà del proprio steward-leader, di operare non soltanto per
la "redditività aziendale", ma anche per la "sua
redditività personale", di crescita interiore e
abbattimento dei propri limiti, l'ambiente di lavoro diverrà
molto "motivante", e lo stesso collaboratore investirà
spontaneamente in azienda parte di quel "capitale
personale", tanto bramato oggi dalle aziende, che egli usa
abbondantemente fuori di esse.
Tutto ciò non significa che il leader debba diventare un
debole, anzi è vero il contrario: dovrà acquisire più forza.
Una forza ed un controllo interiore che gli consentano di
delegare con chiarezza, fornire una visione globale ai suoi
collaboratori sullo scopo di ogni operazione e progetto, indicare
gli obiettivi che s'intende raggiungere e condividerli insieme,
operare una verifica accettata dei risultati, dare spazio alla
creatività e valorizzare le idee del collaboratore, aiutarlo
quindi ad esprimere il meglio del suo potenziale.
Se uno vuol essere il primo, sia l'ultimo di tutti e
il servo di tutti (Mc. 9,35).
Chi ha detto che i Vangeli siano lettera morta?
È però certo se ci ostiniamo a farne
interpretazioni bigotte e fuori dei tempi e dai contesti siamo
noi stessi che ne decretiamo la morte. Ma nelle Sacre Scritture
sono contenuti concetti fin troppo avanzati e futuribili;
personalmente credo che domani...nelle migliori scuole di
management si leggeranno invece con particolare interesse!
"Stewardship", appunto... ne sentiremo parlare!
- Continua.
